专访谭旭光:实体经济需要资本助力
2011-11-16 09:47:00   来源:中国经济周刊   评论:0 点击:

三次海外并购,让谭旭光声名大振,凭他的这股韧劲,他怎会甘心把这个任务留给下一任接替者?面对国内经济增速放缓的大背景,在别人看来是一个不利企业发展的因素,他却觉得是很好机会

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他曾经两次入选央视的中国经济年度人物,但对于现在的他来说,一连串漂亮的跨国并购,已使他在国际资本市场上声名鹊起。

 

    身为山东重工集团(下称“山东重工”)董事长,谭旭光有一个秘密,他从不轻易示人,只有真正懂他的人才知道。这个秘密藏在他的一句话中:“山东重工力争2020年做到3000亿,进军世界五百强”,如果将之与“我还有九年退休”放在一起,他的秘密可以解读为:在我退休前,一定要将山东重工带进世界五百强!

 

 

山东重工集团董事长谭旭光

 

    三次海外并购,让他声名大振,凭他的这股韧劲,他怎会甘心把这个任务留给下一任接替者?面对国内经济增速放缓的大背景,在别人看来是一个不利企业发展的因素,他却觉得是一个很好的机会。因为,他平时的功课已经做足,银行“趴”着足够的现金,五大业务板块订单逆市上扬。谭旭光当下最关心的事莫过于山东重工的国际化战略,如何快速使山东重工及其旗下的潍柴集团实现国际化。

    外界评价谭旭光,说他是一个有激情的企业家,素有“谭大胆”之称;谭旭光对自己的评价则是,“我是一个追求职业梦想的人”。

 
 
    “资本为纽带”实现全球资源配置

 

    2012年十一长假后的第一个工作日,山东重工旗下的潍柴集团就召开了“走向全球——潍柴集团国际化会议”,董事长谭旭光作了“全力开启集团走向全球的新征程”的讲话。

 

    2005年,湘火炬的重组让谭旭光一时名噪国内。之后,并购延续到了国际市场:2009年1月,潍柴集团收购具有百年历史的法国博杜安公司;2012年1月,收购世界豪华游艇制造商意大利法拉帝集团;2012年9月,又斥资7.38亿欧元并购德国凯傲集团。跨国并购让谭旭光成为欧洲、甚至全球资本市场名人。

 

    “潍柴的品牌价值一下子就升值了50亿元人民币,现在到了欧洲都知道潍柴集团了,都知道谭旭光了。”谈起对法拉帝和凯傲集团的并购,谭旭光自豪地告诉记者。

 

    从潍柴动力上市到对博杜安、法拉帝、凯傲集团这三次并购,特别是战略重组法拉帝和凯傲集团,谭旭光说他真正认识了资本背后的力量,并总结了四句话:认识资本,抢抓资源,资本扩张,技术领先。

 

    对于中国而言,改革开放30多年,最大的成功之一是成为全球制造业第一大国,但最大的缺憾是,沦为世界加工厂,无论是支柱产业还是产品,都缺少核心技术,更缺少全球化的品牌战略。

 

    正是基于对全球化的深入思考,谭旭光认识到企业的国际化道路最终体现在全球资源配置上,“而真正实现全球资源的配置,落脚点还是以资本为纽带。”

 

    “山东重工成立之初,我们就确定了国际化战略,国际化的内容就是要拥有核心技术、具备全球竞争力、实现可持续发展,进军世界500强这三个具体形象的目标。”谭旭光清醒地认识到,要成为全球品牌,仅靠一台一台地卖柴油机是不行的。

 

    “国际化的道路必须从一般贸易跳到用资本来控制全球资源。如果我们靠在自己家里打造一品牌,可能需要30年、40年。但是当我在合适的时候、合适的环境、合适的机会下控制全球资源,使我的优势和国外被控资源的优势形成了协同,这会大大缩短实现我的战略目标的时间。”谭旭光毫不隐瞒他的全球扩张计划和实施路线。

 

    经济危机正是全球并购好时机

 

    无论是2009年初以299万欧元收购法国具有百年历史的发动机制造企业博杜安公司,还是2012年1月收购世界豪华游艇公司——法拉帝集团,到9月份并购德国凯傲集团,三次跨国并购,山东重工潍柴集团基本上每次都是选在各国经济的最低点进入,准确把握并购切入时机,这一点让谭旭光甚为自豪。

 

    “我在2007年12月4日就已发出全球金融危机即将到来的预警,有人可能惊讶我怎么会这么有预见性。2007年中期,我到欧洲、美国,看到那里的资本市场都进入了疯狂的阶段,在香港即使摆地摊、卖报纸的也在买卖股票,结合我经历的1997年、1998年东南亚金融危机,于是我就发布了新的金融危机的预警。”

 

    于是从2007年开始,谭旭光决定集团所有单纯规模性投资都要停止,集中精力进行资金的变现,增强现金流,用以走出去并购。“你要走出去,就得有钱,有实力。当别人拍不出钱的时候,你能拍出来。”

 

    对于企业发展的好与坏的判断标准,谭旭光有个观点:“看企业不是看繁荣期,而是在经济萧条期时看谁是强者,世界五百强都是在经济萧条中发展壮大的。繁荣期大家都在发展壮大看不出优劣来,当经济萧条的时候,对于有优势的企业,那就开始进行战略并购重组,聚集优势资源,就成了企业巨无霸。”谭旭光认为,经济危机是个市场手段,也是企业进行兼并重组一个非常好的时机,在经济危机中资源都向优势企业集中,这是好事。

 

    从重组收购湘火炬开始,山东重工潍柴集团在对外的并购中都采用现金方式,几乎没有从银行贷款。对于这一点,谭旭光认为,潍柴集团实施海外并购不是依靠财务杠杆。财务杠杆是靠高额的银行借贷,是给银行打工。

 

    据悉,从潍柴动力(02338.HK)在香港上市一直到去年,潍柴集团一共赚了300多亿元的税后利润。除投资150亿元建设工业园,还有100多亿元一直放在银行里没动。“并购德国凯傲集团,我们完全是用的活期存折进行并购,并购资金完全是企业自有资金。我毫不夸张地讲,凭我们现有的资金,再并购一个凯傲也没有问题!”谭旭光豪迈地说。

 

    作为屡战屡胜的全球并购实战家,谭旭光有成功秘诀:关键是组建一个具有国际水平的资本运作团队,这个并购不能踩到“地雷”。“外国公司跟中国人谈判时经常埋‘地雷’,中国企业在海外并购失败,就是这些‘地雷’造成的。我们这几年在这些方面还是积累了不少经验,世界前五大银行、前五大基金,我都与他们谈判过,在相互博弈中学到了好多东西。”

 

    海外并购的最大困难是文化

 

    谈起海外并购,谭旭光认为最难的还是文化融合。谭旭光在与法拉帝团队第一次见面时,向他们讲了潍柴集团“责任、沟通、包容”的企业文化理念,法拉帝说它非常认同“沟通、包容”文化,却把“责任”省略了。他们认为自己的利益就是第一责任。

 

    虽然已并购多家海外企业,经常在国外出差,但谭旭光依然不适应吃西餐,每次去欧洲都拎着一大包方便面。但比饮食更大的差异是文化,包括语言沟通、生存环境、思维行事方式等,文化的整合既困难又重要。

 

    “文化融合不是一种文化兼并另一种文化,而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。”谭旭光告诉记者

 

    谭旭光说,海外并购必须得有人才。为此,山东重工潍柴集团这几年引进了近百名海外人员。“我们要在5年内,使各级管理团队中的国外人才达到20%,那时我们的团队才是一个真正的全球化管理团队。”

 

    “买设备不如买技术,买技术不如买人才”,谭旭光面向全球大规模引进高端人才,组建通晓海外背景、熟悉国际行业规则的专业化引才团队,瞄准世界排名前三位的企业总部、技术研发中心和行业顶尖人才聚集地,进行专业化、经常化招聘。先后从美国、法国、德国、日本等国家引进海外高端人才68名,其中4人入选国家“千人计划”,9人入选山东省泰山学者海外特聘专家。同时,发挥自身资源优势,利用集团内博杜安、法拉帝等海外产业平台,实现海外人才的团队化引进,2010年一次聘用了26名法国高端人才。

 

    根据集团战略需要,山东重工为每位引进的高端人才量身搭建事业平台,提供重要职位、组建专业团队、配置优质资源。山东重工潍柴集团投资20亿元,建成了国内一流水平的全球研发中心,专门成立新能源、电控、动力总成等7个前沿技术研究所,全部由海外高端人才担任学术带头人。加拿大籍华人硕士李大明,目前担任电控技术研究所所长,他带领近百人的研发团队,成功开发出国内首款高压共轨电控系统ECU,打破了我国发动机电控核心技术长期依赖进口的局面。“这也最终成了我们自己的核心技术,我们这次并购凯傲集团,拿过来的专利就有400项,更厉害的是具有30年以上工作经历的研发人员就有100多位。”

 

    对于在研发投入上的这笔账,谭旭光算得是相当清楚:“企业运营是个组合拳,如没有技术国际化,就达不到营销国际化。”

 

    国企如何留住人才

 

    对于国企高管的薪酬体系,谭旭光认为,国际化与国有企业体制机制还存在诸多不适应。

 

    “如果永远让下边的收入比我们低,我们这个企业就没有希望。我们的定价原则就是市场价,这个人在市场值多少钱就给他多少钱。至于我,现在一年值四五十万也罢,五六十万也罢,媒体也有报道是150万,也得上交,从上市公司拿了以后回去得上交。我认为这是国有企业将来很大的一个问题,国有企业最终留不住高层次的管理人才,这是个核心问题,这个问题必须要得到突破。”谭旭光告诉记者。

 

    他介绍说,并购法拉帝公司后,集团为法拉帝公司聘请了一位新CEO,当时定的薪酬是一年120万欧元,就是1200万元人民币。这是在国外聘请一位CEO的市场价格,另外还要有奖金,国外就是这么规定的。

 

    谭旭光坦承,这位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我们是国有企业,这是两种不同体制存在的必然差别。我们不能用我们的标准来衡量和要求他们。如何在两个体制机制下实现顺利结合,对我们是一个很大的挑战。”

 

    实业不能脱离资本

 

    山东重工潍柴集团的发动机不仅在陆地,也进入了海上,那么是否也有进军航空发动机的梦想?

 

    谭旭光坦言:“发动机技术一般就有这么三个阶段,从做陆地延伸到做海上,从做海上就可以向航空延伸,但这三个领域的发动机都是独立的。像航空发动机,现在我们从规划上还没有,我们认为能够把海上发动机做好了,就是对我们国家一个很重要的贡献。2015年以前,新一代产品平台要全部搭建完成,这将会在全球取得绝对领先地位。”

 

    “做制造业必须要扎扎实实,不能忽悠。”谭旭光坦言,目前的宏观经济形势对公司发展有影响,但是公司的运营很正常。下滑是下滑了,过去有100亿的利润,现在依然有30多亿,说明还是在挣钱,而有的企业已经亏得一塌糊涂。现在企业能挣钱,不是今天的功夫,而是在经济运行非常好的时候,打下了好基础。

 

    “当然也要同时学会用好资本这一工具。”谭旭光介绍说,卡特彼勒的实体经济占70%,但实体经济所创造的利润只有30%;它的资本运作、后市场服务和金融只占30%,但它创造了70%的价值。资本市场不仅是利润的补充,而且还带来市场竞争力的大大提高。

 

    “做实体经济,既不要忘记你的主业是什么,也不能离开资本市场这一工具。”谭旭光将他的成功秘诀毫无保留地分享给实业界,“实体经济不可能独立存在,走到一定程度后,实体经济就需要虚拟经济的适度推动。但如果推动过猛,也会适得其反。只有依靠产品与资本这两个轮子,企业才能能有100年乃至200年的生命力。”

 

    对话“谭大胆”:“其实我是一个很谨慎的人”

 

    记者:您带领潍柴从一个偏隅一方的工厂,走出中国、走向世界,您如何评价自己?

 

    谭旭光:第一,环境是自己创造的,什么地位啊、荣誉啊,不是要来的,是自己创造的。你要得到政府的重视,你要从政府拿到资源,你必须要自己去创造,而不是环境无偿提供给你的。第二呢,做企业,我有追求自己职业梦想的一种精神,我不单纯是为了挣钱,我的生存已经够了,我也没想过要挣100个亿,1000个亿。企业家要追求自己的职业梦想,你的梦想是什么,你想都不敢想,那你怎么去做呢。回头看我们当年的录像,潍柴实现销售收入50亿时我们提出向100亿进军,大家觉得这是天方夜谭。当100亿的时候我们提出200亿,200亿时我们提出500亿,500亿时我们提出1000亿元,当这些目标我们都实现的时候,征服了所有人。

 

    记者:您被外界称为“谭大胆”,但我们也注意到,每次海外并购时,您好像也很谨慎,如大并购之前都会先尝试小并购。

 

    谭旭光:我是一个非常谨慎的人。办事不能光靠有钱,每次并购重组都是要开若干的论证会,做若干的细致评估。我们集团内部人对我的看法,是和外界完全不一样的。

 

    记者:听说您很喜欢西班牙斗牛曲?

 

    谭旭光:从十多岁到二十多岁,我一直是个音乐爱好者。我学的是民族乐器,我二胡拉得还可以。我干过乐队指挥,那时候二十多岁,当时也不叫指挥,叫打拍子吧。我至少要比别人的音乐细胞要好一些。在我的理解中,我面对的一百多位乐队队员就是我的管理层,每一个乐器它发出的声音要在这个乐曲中进行、要和谐,就相当于指挥家要在乐曲中配器一样,做董事长和指挥家是同样的道理。

 

    在做乐队指挥的时候我站在那里,我的耳朵要能听出来谁拉错了,这是功夫。演出前,要对弦吧,对弦是一个基本功啊,当然我现在听不出来了。现在,当我的企业管理团队如发出什么声音,我同样必须把他们调整正确。当我们都按照这个音符去做的时候,我们的声音就和谐,乐曲就好听,我们所做的企业就非常好。我非常爱好音乐,而且我爱好的音乐是激情音乐。

 

    我给你们放一段二胡独奏:《骏马奔腾》……